2008年初，为了逐步达到向管理要效益，将管理向深化、细化推动的总体目标，集团公司安排管理委员会在叉车班率先推行“量化、细化”管理。具体地说就是打破大锅饭，走市场经营的路子，通过经济杠杆，使工人工作量与奖金挂钩，提高其工作积极性，改善其服务态度，obobo442165069的微博日志--2011年6月9日,广州三A搬家，从而缓解各方面矛盾，确保运输任务的完成。调度室也参与管理，改变了叉车班原来“单腿走路”的工作模式。在用车过程中，调度室要在第一时间掌握全局配料情况，对用车部门做到有序派车，真正使叉车司机多劳多得。通过收取各车间费用，纳入车间考核体系的办法，尽量减少一些不必要的用车现象，能够人力完成的零活，不再申请派叉车，从而使指挥有力、有序、科学。通过一段时间的实践，在综合管理部、生产技术部及其它相关部门的通力配合下，“量化、细化”管理工作取得了初步成效。
在3月1日推行此法的第一天，工作量达到了9500多吨，这在方圆历史上是一个最高值。在调度室的合理安排、叉车班的辛勤努力下，装卸任务得以有条不紊地圆满完成。随后，各电解车间提高电流，实现满负荷生产，这种满负荷生产加大了货物的进出量，检阅着公司已着手进行的改革。实践证明，从3月份开始推行“量化、细化”管理以来，取得的效果是明显的。具体表现在：提高了叉车班员工的热情和积极性，理顺了工作关系，规范了工作秩序，节约了生产经营成本，提高了工作效率。对于这一问题，我们也可以这样理解：这次叉车班的改革是顺时而动，大势所趋，合乎企业发展的需要，收到良好的效果也就在预料之中。
让我们再回想一下叉车班以前的工作。应该说矛盾是随着运输任务的加大、人员的增加逐渐突显的。“两少两多”问题已经非常明显，即以信息闭塞为表现特征的交流少、沟通少从而导致矛盾多、意见多。究其原因，一是随着运输任务激增，用车量都有所加大，可是要车的人站在本部门立场上，总想自己的活早些干完，要不上车思想转不过弯，认为以前够用现在不够用就是叉车班的事；二是叉车班继续沿用“大锅饭”的办法也不能适应企业发展的需要。叉车班负责人负责派车，但是他对于今天来多少料，出多少铜，什么时间配料，出残极，出板，出售电铜，时间能不能调整，广州羊城搬家，调整能有多大幅度，不是很清楚，掌握不全面，这就导致安排车辆缺乏预见性，合理性。谁要车要不上谁不高兴，派晚了也不愿意，怨声载道，在运输任务繁忙的情况下，无端将一块时间浪费在内耗上，而叉车班负责人疲于应付，焦头烂额，再没有时间去研究应对的措施。如此恶性循环。具体表现分为两个方面：一方面车间因为要晚了车容易要不上，就提前要下，等用时方便，车停着等活，若别处有紧急任务再赶过去，耗油费力，增加往返次数；车间不计算用车成本，能用人完成的小零活也报成大活找叉车来干，图自己省力气；另一方面由于没有很好的激励措施，干多干少一个样，干好干坏一个样，表现在叉车司机身上，干完活不急着回来，消磨时间者有之；大老远开过去一看明显能干的活就干，稍微需要克服一下实际情况的活，立马就撤回来，连派几辆都是这个情况，例如氧化矿车间北边阳极模子的清理工作，就是如此。当时现场确实有水，路况不好，但是车间为此铺了一条小路，只要沿着小路走，加上车间带班长的指挥，也能完成这个活。但就是这个活，连续有一周左右清不出来，最后下达死命令，才得以顺利解决。
针对以上问题，管理委员会进行了认真、细致的分析，对症下药，认为无非是从两个方面着手工作，来改变一下现状。一是叉车班毕竟是在车队领导下的一个职能科室，无法全面掌握公司的吞吐状况，而能掌握起这一情况的科室应该是调度室。生产系统的情况是现成的，只需要增强与业务部门的沟通便可以了，生产系统内部用车，轻重缓急，什么时间干什么，调度室清楚，对于一些不合理的用车，便可直接挡下。从而合理搭配，既满足生产需要，又不耽误业务用车，广州蚂蚁搬家；二是出台一个办法，提高叉车司机的工作积极性，从而提高工作效率。量化、细化管理应运而生，多劳多得，有活抢着干，提高服务意识，更好更快地辅助生产。
叉车班实行“量化、细化”管理以来，按照公司规定的“先外后内，先急后缓”的原则由调度室给叉车班负责人发出派车指令，保证了派车数量及时间的良好控制。调度室、叉车班负责人还认真观察，共同研究如何节省用叉车时间，提高叉车工作效率，例如货车司机将车停到合适位置打开挡板，早做好前期工作，等着叉车来，而不是原来的叉车已派来，再等着他们做准备工作。各分厂车间也积极行动起来，响应公司节约费用降低消耗号召，为缓解叉车少、工作量大这一局面出谋划策。一分厂顾全大局，积极建议派过一辆叉车一名司机，支援总部；三分厂电解车间改用行吊过磅，避免了一部叉车的长时占用，减少了迂回运输的次数，降低了叉车运行成本，掀起了大家齐动脑，团结协作，突破叉车班管理瓶颈的高潮。
通过一段时间的运行，至少实现了四个转变，为确保完成满负荷生产下的运输任务夯实了基础。
一是调度室基于对吞吐量及车间基本生产情况的掌握，及时与各部门沟通，在时间上、空间上实现了合理搭配，结合着配料工作，外来原料进厂留样后直接配给车间，就不用再到货场存放，减少了存放而后导致的若干遍计量加搬运工作；预留出足够车辆，保证生产需求；零活可以捎带着干，例如原来倒渣包要专门派车，现在就可以在空车返回时顺便干了。
二是调动了叉车司机的积极性，且与考核挂钩，透明度高，工作认真负责、服务态度好的司机大家有目共睹，通过公平、公开的竞争机制，督促不积极地员工也变得积极了。
三是叉车班负责人从繁忙的疲于应付事务中解脱出来，腾出了时间对各工作点的工作情况进行检查，加强了现场管理工作，更有精力关注安全，及时地提醒各叉车司机。
四是叉车的量化管理推动各分厂、车间及时刹住了乱用车的下歪风，促使其学会了“算帐”：能用人干的零活不用叉车了；能集中用叉车的不分散着要了；可用可不用叉车的就不用了；切实节省了各车间用车费用，从总体上降低了成本。
管理工作的最大愿望是达到目的。叉车的“量化、细化”管理就是一次有益的尝试，一个新办法的出台，总是倍受人们的关注。员工当中有一种模糊的理念认为把工作分配到具体的叉车和司机，才叫做真正彻底的“量化”和“细化”。在此申明那就是“量化”、“细化”管理是将工作任务落实到每个叉车司机肩上，与司机工作量相挂钩，而不是将叉车分配给各用车部门。如果真这样做，公司还得要再增加几辆叉车，并且会出现有的部门叉车闲置有的部门叉车却不够用的情况。我们是生产企业，不是行政部门。管理的最好状态是达到节省与满负荷运转之间的协调，提升现场管理能力，增强运筹帷幄能力，是每个管理者努力的方向。关于叉车班加班费的问题，曾一度引起人们的争议，这其实是两种思想的碰撞，试问一下，一天的工作量通过合理的安排，紧紧手就可以在下班之前完成好呢?还是上班时节奏放慢，等着加班挣加班费好呢？答案是显而易见的，现在在满负荷生产情况下，加班反而少之又少，能充分保证司机们的休息。至于晚上4人值班与白天计算工作量相同，这个办法对谁都一视同仁，是公平的。另外，白天确实干不完的活，安排加班按4倍工作量计算，也可以避免原来的按6元/小时计算，不排除故意延长时间的可能性。再退一步说，为加班而加班，只算个人小帐而不算公司大帐，受损失的是公司。
当然，在推行“量化、细化”管理过程中，也暴露了一些矛盾，例如：原料库、成品库、磅房的布局安排不尽合理，存在迂回运输的问题；叉车司机为了多干活，发动起来就直接开走，不再检修一下，车速过快，s杭州叉车配件 合力叉车配件 发动机配件 T,广州正规搬，存在安全隐患的问题；这些问题提醒我们，要逐步完善货场的布局安排及加强叉车的现场管理工作。
学过辩证法的人都知道，矛盾是不可避免的。我们在分析问题的时候，要多看主流，看这件事的出发点是怎样的，管理这个工作是无形的，广州三替搬家，但是是可以用心体会的。主动地尽职尽责地解决才是明智的做法，顺时者昌，把握住时代的脉搏，顺潮流而动，是智者的选择，实践将证明叉车班的“量化、细化”管理是方圆公司推行精细化管理的第一步，也是在正确思想指导下的与时俱进，具有创新思想的方圆人在实践中逐渐摸索适合方圆实际的新办法，是大胆而有益的尝试。 (管理委员会 供稿)
