加速我国现代物流业发展的整合模式浏览次数：53 日期：2010年1月30日 09:44
摘要：
物流资源的整合既是物流企业适应现代物流产业向全球范围内加速集中的战略需要，也是物流企业调整经营管理和运作模式的重要手段。对中国物流产业而言，资源整合基本上不是一个意愿和态度问题，而是一个事关生死存亡的问题，g06CPA税法 个人资料备考 转自SOHU,广州正大搬家。从我国目前物流产业发展的现实情况来分析，最有效的物流整合模式应该是供应链联盟整合模式，即由某个强势力企业为龙头整合相关物流资源，以结成物流供应链联盟，为客户提供“一站式”物流服务。这种物流整合模式能充分利用现有的物流资源，通过集成整合，实现聚合优势、协同放大的目的。具体来分析可能有以下几种实践模式。
一、以管理咨询公司为龙头的整合模式
顶尖的管理咨询公司通过与多个第三方物流企业、信息技术公司和功能型物流企业，采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合方式组建成物流供应链联盟。
在这种实践模式中，管理咨询公司是整个物流联盟的核心，是物流供应链联盟牵头者。它是在全面掌握物流信息的基础上，为顾客的整个供应链提供全程物流服务，其运作的核心是物流信息和以此制定的顾客供应链全程物流解决方案，并负责对供应链全程物流解决方案进行管理与监控。它不仅需要对成员企业的资源、能力和技术进行综合管理，同时又是成员物流供应商之间的联络中心；而且还需要熟悉顾客供应链的运作过程，并与顾客保持紧密的联系和良好的服务关系。为此，作为物流供应链联盟牵头者的管理咨询公司必须具备有效管理好多方面工作的能力。
1.与顾客的关系。简单而言是服务与被服务的关系，即一方以出让一定经济利益将某项业务全权交给另一方经营。从理论上说，彼此也应该是长期的战略联盟，是顾客供应链中的一个重要组成部分。在此，管理咨询公司凭借其人才优势，主要为顾客或顾客企业提供切实可行的供应链物流解决方案，帮助顾客顺利实现供应链流程再造和组织变革；帮助顾客升级为电子商务型企业，为顾客制定电子商务供应链的解决方案；帮助顾客实施供应链整合战略，使得原有的供应链管理战略、需求管理战略、采购管理战略、供应链整合战略和人力资源管理战略都能在电子商务的平台上实现，最终实现价值网的优化与集成。
2.与成员企业――物流供应商的关系。毋庸置疑，物流供应商是将管理咨询公司的具体规划付诸实施的载体，管理咨询公司对物流供应商有很强的依赖性。管理咨询公司在整合物流供应商的业务范围和物流技术水平基础上工作，其思想和策略通过物流供应商这样一个具体实施者来实现，以达到为顾客提供优质的“一站式”物流服务的目的。
3.与成员企业――信息技术提供商的关系。尽管管理咨询公司自己往往有一定的技术实力，但不可避免地还是要依靠电信、呼叫中心等技术力量强大的信息服务商的技术支持。
4.它不必进行大规模的固定资产投入，而是注重业务流程再造和组织创新，建立自己的顾客营销队伍，管理物流网络和物流信息系统，提高自身的物流综合管理的协调、组织和控制等能力。
在这种实践模式中，实力中等的第三方物流企业、中小型第三方物流企业以及功能型物流企业是管理咨询公司整合的主要对象。由于管理咨询公司往往是不具有实体运输仓储能力，其所提供的服务主要是管理、整合他人的资产、他人的网络。因此，其行业运营经验、品牌声誉、整合能力、领导管理能力以及物流信息平台的先进性、适用性将共同决定这种实践模式的前景。
二、以信息技术公司为龙头的整合模式
顶尖信息技术公司通过与多今第三方物流企业、管理咨询公司和功能型物流企业，采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成物流供应链联盟。
在这种实践模式中，信息技术公司是整个物流联盟的核心，是物流供应链联盟牵头者。在该实践模式中，信息技术公司所发挥的核心作用与上一模式中咨询管理公司的相同，都是在全面掌握物流信息的基础上，为顾客的整个供应链提供全程物流服务。但该实践模式形成的物流供应链联盟更注重通过运用新技术来实现顾客供应链各个节点职能的加强和变革，如在采购策略、销售和运作计划、分销管理和顾客支持等环节。同时利用先进技术所提供的实时信息，实现需求与供应的集成管理，从而帮助顾客企业在必要的时候重新调整产品流，以及对供应链上的各个层次的绩效数据进行量化分析与实时跟踪，以便寻找可能的机会进行持续改善。
顶尖的信息技术公司凭借其原有信息企业的技术和系统集成的能力以及信息系统外包战略的专长，利用其全球的地域覆盖和支持能力，可为顾客企业提供以系统设计、信息咨询为核心的供应链集成解决方案。这将会帮助顾客增强其供应链各环节速度的持续性以及从采购到分拨环节运输的透明性，同时还为顾客和合作伙伴提供高效率、低成本、有竞争优势的顾客服务和物流过程管理以及数据采集等信息服务，提高其资产管理能力、实现运作的规模化和迅速进入市场的能力。在与顾客的关系以及与成员企业间的关系方面，基本上与管理咨询公司相类似。
在目前的中国，最有可能、也最有实力成为物流供应链联盟牵头者的顶尖信息技术公司是中国移动和中国联通这两家电信运营商。这是因为：
(1)搭建公用的物流信息平台所需要的网络资源几乎都掌握在中国移动和中国联通两家寡头运营商的手中，而且他们事实上也主导着中国最先进的技术；
(2)中国移动和中国联通都是上市公司，广州吊车出租，具有雄厚的资本实力；
(3)市场的快速变化有利于像中国移动和中国联通这样的游戏规则主导者。
三、以大型第三方物流企业为龙头的整合模式
具有强大实力的大型第三方物流企业通过与一些不直接从事物流运作的管理咨询公司、信息技术公司以及多个较小的第三方物流企业和功能型物流企业，采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成物流供应链联盟。 在该实践模式中，大型第三方物流企业借助于管理咨询公司和信息技术公司的支持，结合自身所具有的行业实际操作经验，从而提升了自己在全程供应链解决方案与产业供应链解决方案的能力，使得自己能够通过“一个窗口”为顾客提供各种物流服务，并且还可以向顾客提供广泛的服务网络地域覆盖以及复杂的技术支持。在这里大型第三方物流企业是整个物流联盟的核心，是物流供应链联盟牵头者。因此，它必须承担起对整个物流供应链联盟的资源整合、管理、协调、组织和监控的使命，并承担与顾客的协调关系。与前两种实践模式不同，大型第三方物流企业往往具有跨服务领域的专业技能和资本，包括整车运输、零担货运、多式联运、空运、海运和仓储等，并且拥有相当的实物资产，如机械设备、运输车辆、仓库、码头等。所以，其优势在于物流网点覆盖和支持能力、物流实际运作能力、信息技术应用能力、顾客管理能力，但在管理创新能力、组织能力方面则显得比较欠缺。
1.与顾客的关系。与前两种模式不同的是，大型第三方物流企业拥有现成的顾客资源，并与他们都有多年物流合作的历史，且已经建立起深度的相互了解和信任关系。因此，以大型第三方物流企业为龙头的物流整合模式能够更进一步加深与顾客的密切合作关系，更好地为顾客以及顾客的顾客提供全程的个性化的物流服务。同时成功的范例将有助于树立品牌效应，吸引更多的新顾客，实现与顾客关系的良性循环。
2.与成员企业――物流供应商的关系。这是一种整合与被整合，管理与被管理的关系。一般来说，物流服务牵头者(物流供应链联盟牵头者)要依靠小的第三方物流供应商和功能型物流供应商的网络来为顾客提供系统的物流服务。在这里物流服务牵头者往往与其物流供应商之间可能就存在着竞争，所以他们在给予支持服务的同时，会带有自己的思考，有时候出于自身的利益，不采用对顾客而言最优的物流方案而采用对自身而言利益最大的方案，或者选择一种在两者之间有一定利益平衡的方案，结果造成整体的整合效应不能达到最优。因此，如何有效协调与物流供应商的关系是值得给予重点关注的问题。
3.与成员企业――管理咨询公司、信息技术提供商的关系.由于管理咨询公司的优势在于管理理念创新、组织创新、物流管理、控制协调能力比较强，以及具有大批高素质专业人才；而信息技术公司在建立和应用物流信息平台、提供及实施物流信息技术解决方案等方面具有专长，因此，能够成为以大型第三方物流企业为龙头的物流供应链联盟的专业技术的支持者，实现各方资源的有效互补。
宝供物流企业集团的物流运作模式就具有物流供应链联盟运作的特征。它自身没有一平方米仓库，运输车辆也只有20多辆，员工600余人，但它的网络却覆盖全国45个大中城市，管理着全国38万平方米的仓库，每天调度四五百辆运输车辆，年发货量达250多万吨。凭借其建立起来的基于Internet/Intranet并不断升级的信息系统，宝供物流企业集团有效整合社会资源，视传统的功能型物流企业为自己的供应商，从而形成一个以自己为核心的物流供应链联盟运作网络。
四、以大型制造企业的物流机构为龙头的整合模式
大型制造企业的物流机构通过与一些不直接从事物流运作的管理咨询公司、信息技术公司以及多个第三方物流企业和功能型物流企业，采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成物流供应链联盟。
这种实践模式的前提条件是大型制造企业的物流机构已经在企业内部搭建起了网络化、信息化、自动化程度很高的物流系统平台，并且在物流管理和运作方面已经积累起了相当丰富的实践经验。以大型制造企业的物流机构为龙头的物流供应链联盟与前三种实践模式不同：首先，在物流需求方面已经不存在大的问题；其次，在满足本专业领域的个性化物流服务方面也具有相当的经验、能力和技术支持；其三，在保证企业自身物流需求的前提下，利用已有的优势进入第三方物流市场，开展第三方物流服务，其风险程度大大低于前三种实践模式；最后，实施源于资源相关和技术相关的多样化经营战略，从而为企业创造新的利润增长点。
由于不同属性的商品具有不同的经营要求，诸如汽车、家电、钢铁等生产企业都可能建立自身的物流机构，以满足其所需产品的特殊物流需求。然而随着企业规模的不断扩大，特别是跨国经营之后，这种自办物流网络会呈现迅速发展的态势，并且把原料采购、商品流通、技术开发、市场拓展、营销服务等功能组合在一起，成为企业主要业务支柱之一。在此基础上有些企业的物流机构将涉足第三方物流市场，开始从事向社会提供第三方物流服务的业务，也即开始由企业物流转变为物流企业。
在以大型制造企业的物流机构为龙头的物流供应链联盟中，其与顾客的关系以及与成员企业间的关系方面，基本上与大型第三方物流企业相类似。
海尔物流的发展就是从企业物流到物流企业的过程。海尔通过流程再造整合物流资源，把运输、仓储之类的原来企业中的独立性物流活动整合成一个完善的有机体系，成为海尔集团中物流输入、流转和输出及相应信息流的流动所构成的物流系统的核心。在组织管理上成立了物流推进本部，负责统一实施对集团内部物流的运作管理，统一采购、统一材料配送、统一成品配送，从而实现材料采购、生产支持、物资配送战略集成化的目的。在物流体系建设方面搭建起了以现代国际物流中心和“一流三网”管理为基础的海尔物流同步化模式的框架。海尔在整合全球配送网络资源的同时，还借助信息系统，搭建起大采购、大配送的框架，不断积极拓展社会化第三方物流业务。
五、以大型连锁企业总部配送中心为龙头的整合模式
大型连锁企业总部配送中心通过与一些不直接从事物流运作的管理咨询公司、信息技术公司以及多个第三方物流企业和功能型物流企业，采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成物流供应链联盟。
该实践模式成立的前提条件与大型制造企业物流机构的模式基本相同，即在大型连锁企业内部已经搭建起了网络化、信息化、自动化程度很高的物流系统平台，并且在物流管理和运作方面已经积累起了相当丰富的实践经验。与大型制造企业物流机构模式不同的是其所擅长从事的物流服务是采购物流和销售物流。这是因为大型连锁企业总部配送中心所承担的物流主要包括两个方面：供货商向配送中心和配送中心向连锁店组织的物流。因此，广州花都搬家，以大型连锁企业总部配送中心为龙头的物流供应链联盟在以下几方面具有较为明显的优势：(1)凭借连锁企业的经营规模和品牌效应，在物流需求方面不存在困难，并且易于与顾客企业建立良好的客户关系；(2)在实施采购物流和销售物流服务方面，积累了丰富的实践经验，并且拥有从事这方面物流服务所需要的物流设施、设备以及相关的管理技能；(3)与银行、税务、质检、海关、卫生等部门联系密切，对物流的规模支撑能力较强；(4)具有实施“无缝点对点”的物流运作能力，能为顾客提供快速的“门到门”配送服务。
沃尔玛公司建立了世界上一流的计算机管理系统、卫星定位系统和视频系统，全球4000多家店铺的销售、订货、库存情况可以随时调阅、查询。同时还拥有庞大的运输车队，仅在美国就有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，并且给每辆大型货运卡车装备了卫星定位系统，可以随时了解每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方。沃尔玛的配送中心正是通过对物流、信息流的有效控制，使整个供应链(所指的是产品从生产企业到商店的货架)达到一种非常顺畅的链接，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，使其在零售业界所向披靡。
六、促进中国物流供应链联盟发展的环境条件
需要指出的是上述五种物流供应链联盟的实践模式，必须是在市场经济环境下，通过企业间自主竞争行为而发展形成的。当然，同时还需要有良好的外部支撑环境作为必不可少的前提条件和基础保障。
1.国家宏观政策的支持。鉴于物流供应链联盟是一个跨企业边界的复杂系统，其有效运行离不开整合各方的优势资源。而在我国目前地域和行业分割较为严重的情况下，物流供应链联盟牵头者要想整合各方面的设施、资源是十分困难的。因此，需要政府在宏观政策上给予必要的支持和扶持，出台相关政策以鼓励强势企业兼并、收购、联合分散的物流资源，盘活存量物流资产，尽可能在较短的时间内，形成10个左右的强势物流供应链联盟组织，以加快我国物流业向现代物流业转换的步伐。
2.所需资源的可获得性.物流供应链联盟牵头者通过整合和管理自身的以及物流供应商的资源、能力和技术，提供全面的供应链解决方案，从而为顾客提供高水平的、集成化的物流服务。因此，对物流供应链联盟牵头者而言，能否获得所需要的资源，将是决定物流供应链联盟能否存在与发展的基础。这所需资源既包括硬件资源，也包括软件资源，其中最重要的资源是人力资源和全球性市场开发资源。
3.技术支撑。作为一种新的管理模式，物流供应链联盟的运行需要众多门类的技术体系的支持，而现代技术的发展和应用必将为物流供应链联盟的运行提供强有力的支持，其中信息技术和管理技术是物流供应链联盟有效运行的保证。只有掌握了先进的信息技术和管理技术，并将两者有机结合在一起共同发挥作用的物流组织，才有可能真正成为物流供应链联盟牵头者，才有可能形成以其为龙头的物流供应链联盟。
4.契约支撑.物流供应链联盟在其实际运作过程中存在着一系列委托与被委托、代理与被代理的关系，它是通过大量的双边规制形成的“准市场性企业组织”，而这种大量存在的双边规制的实际形态就是契约。由于物流供应链联盟中的成员企业都是具有独立的法人地位，彼此之间不存在任何行政上的隶属关系，也没有真正完整的组织机构和严格的等级制度。因此，只有设计出既有激励相容约束，又有个体理性约束的契约管理体系，才能确保物流供应链联盟的有效发展。 作者：江西财经大学工商管理学院 舒辉 来源：《中国流通经济》
